Zaczęliśmy od białej kartki. Rozmowa z Małgorzatą Kozieł-Pańczyk

– Pod względem skali jest to przedsięwzięcie nieporównywalne z niczym innym – mówi Małgorzata Kozieł-Pańczyk, zastępczyni dyrektora Departamentu Przygotowania i Sprawowania Przewodnictwa w Radzie UE.

Ma Pani duże doświadczenie w różnych branżach. W jakim stopniu pomogło ono Pani w ostatnim projekcie – komunikowaniu o polskiej prezydencji w Radzie UE?

Pod względem skali jest to przedsięwzięcie nieporównywalne z niczym innym. Prezydencja jest ogromnym projektem pod względem liczby instytucji, z którymi się współpracuje, czy wydarzeń, których przygotowanie się koordynuje. Dodatkowo, niezwykle ciekawa była współpraca z instytucjami krajowymi i międzynarodowymi. Z pewnością doświadczenie w zarządzaniu projektami i komunikacją strategiczną było niezbędne do tego, aby zrealizować to zadanie.

Od czego się zaczyna taki projekt?

Zaczęliśmy od białej kartki. Dosłownie. Nie mieliśmy ani zespołu, ani założeń. Kiedy jednak z panią minister Magdaleną Sobkowiak-Czarnecką zastanowiłyśmy się, jakie chcemy osiągnąć komunikacyjne cele, wtedy już można było myśleć o założeniach do strategii. Kolejny krok to rekrutacja. Zaangażowani, kompetentni ludzie to podstawa każdego udanego projektu.

Jakie były główne założenia strategii?

Przyjęliśmy, że strategia będzie miała kilka filarów i w dużej mierze będzie się opierała na przekazie kierowanym za granicę. Zakładała wzmocnienie pozycji Polski jako lidera bezpieczeństwa w UE – podkreślenie naszej roli w działaniach dotyczących obrony i politykach bezpieczeństwa, budowanie wizerunku Polski jako stabilnego, innowacyjnego i nowoczesnego kraju czy promowanie polskich inicjatyw gospodarczych i politycznych na forum europejskim oraz informowanie polskiego społeczeństwa o działaniach UE i jej wpływie na rzeczywistość.

Ile potrzeba czasu na przygotowanie takiej strategii?

Sekretariat Rady Unii Europejskiej, który organizuje seminaria przygotowujące zespoły z krajów przejmujących przewodnictwo w tej instytucji, oraz kraje, które miały już prezydencję, zapraszają na lessons learned, chętnie dzieląc się swoim doświadczeniem i praktyką. Podczas tych spotkań dowiadywaliśmy się, że przygotowanie zespołu i strategii trwa zwykle dwa lata. My musieliśmy to zrobić w osiem miesięcy, co było nie lada wyzwaniem, szczególnie jeżeli chodzi o rekrutację. Uważam, że to bardzo mało czasu. Pracowaliśmy bez wytchnienia. Ważne było w tej sytuacji, aby do zespołu dołączały osoby, które szybko się wdrożą i umieją zarządzać projektami z dużą dynamiką zmian.

Wykorzystywali Państwo jakieś wnioski lub wyniki badań dotyczące poprzedniej prezydencji?

Raport, który powstał z podsumowania prezydencji w 2011 roku, był dla nas inspiracją i faktycznie w zakresie programu kulturalnego sięgnęliśmy do podobnych rozwiązań jak wtedy. Kultura była istotnym filarem naszej strategii komunikacyjnej, dzięki której mogliśmy pokazać młodych polskich artystów i nowoczesność. Nad promocją w tym zakresie czuwało Ministerstwo Kultury. Zespół MKiDN, Narodowego Centrum Kultury i Instytutu Adama Mickiewicza koordynował współpracę z instytucjami kultury w Polsce i Europie, opracowując program wydarzeń mających na celu promocję naszego kraju i wzmocnienie wizerunku na arenie międzynarodowej.

Korzystaliśmy również z wiedzy i doświadczenia osób, które tworzyły prezydencję w 2011 roku, np. pana ministra Mikołaja Dowgielwicza czy Konrada Niklewicza. Kilka osób, które pracowały przy pierwszej prezydencji, znalazło się w korpusie drugiej. Natomiast wiele elementów nie miało zastosowania, chociażby z zakresu komunikacji – 14 lat to epoka w tym obszarze.

Co jest najważniejsze w kompletowaniu zespołu?

Kluczowa jest różnorodność. Pozwala, już na etapie budowania koncepcji, zobaczyć różne perspektywy. Myślenie kreatywne, out of the box, było dla nas kluczowe, szczególnie że ostatnie lata w komunikacji to nowe narzędzia, nowe formy przekazu, inny język. Dlatego zależało nam, aby w zespole pracowały osoby zarówno z doświadczeniem z influencer marketingu, instytucji międzynarodowych, mediów oraz administracji. Połączenie wszystkich talentów i różnych punktów widzenia w jeden spójny przekaz było możliwe i owocne.

Ile osób było w zespole komunikacyjnym?

W zespole warszawskim pracowało czternaście osób, a Brukseli siedem. Zespół brukselski koncentrował się głównie na obsłudze medialnej rad formalnych oraz wydarzeń kulturalnych pod kątem komunikacyjnym, we współpracy z Instytutem Adama Mickiewicza. Zespół warszawski z kolei zajmował się wydarzeniami w kraju, których było ponad 400. W zespole socialmediowym pracowały cztery osoby, które wykonały najbardziej widoczną pracę, bo każdy mógł zobaczyć, co się działo w social mediach polskiej prezydencji. Był to dla nas tak samo ważny filar komunikacyjny, jak np. obsługa medialna. W trakcie przygotowań zbudowaliśmy też, wraz z ministerstwami, zespół koordynatorów komunikacji. Każdy resort wyznaczył osoby, które w danym urzędzie odpowiadały za komunikację prezydencji i były naszym szybkim kontaktem. Myślę, że bez tego wkradłoby się dużo niepotrzebnego chaosu, który i tak się przecież pojawia przy takich projektach.

Jak wyglądała obsługa medialna?

Włożyliśmy spory wysiłek w informowanie dziennikarzy w Polsce o tym, co się dzieje. Organizowaliśmy śniadania prasowe, liczne webinary czy – we współpracy z Polską Agencją Prasową – kalendaria wydarzeń prezydencji w Polsce. Zbudowaliśmy również sieć kontaktów w mediach, do których cały czas trafiały informacje, co aktualnie dzieje się w polskiej prezydencji. Każde nieformalne spotkanie unijnych ministrów w Warszawie kończyło się konferencją prasową, która była dostępna dla wszystkich mediów w kraju i całej UE. Zespół w Warszawie i Brukseli był w ciągłym kontakcie z dziennikarzami i na bieżąco z nimi pracował. Zorganizowaliśmy dwie wizyty studyjne dla dziennikarzy z UE. Pierwszą w styczniu, na wschodnią granicę, a drugą w czerwcu – zabraliśmy wtedy dziennikarzy na budowę polskiej farmy wiatrowej na morzu oraz do stoczni wojennej. Obie wizyty odbiły się szerokim echem w europejskich mediach. Pokazanie polskiej perspektywy w sposób otwarty oraz rzetelne opowiedzenie o niej było ważnym elementem naszej strategii.

Kampania prezydencka w Polsce pewnie mimo wszystko trochę to przykryła…

Z pewnością zabrała sporo przestrzeni medialnej, jednak każde z tych wydarzeń ma swoją specyfikę i dynamikę, nie da się tego porównać, niemniej, co zrozumiałe, kampania prezydencka cieszyła się większym zainteresowaniem medialnym niż spotkania ministrów w Warszawie czy brukselskie ustalenia.

Za granicą było łatwiej?

Mieliśmy dużo publikacji w mediach zagranicznych, zwłaszcza z wizyt studyjnych. Zwykle prezydencje robią jedną wizytę, na początku, żeby pokazać plan i pomysł na półroczne przewodnictwo. My zaczynaliśmy nasze w styczniu i pomyślałam, że Polska zimą nie jest tak samo piękna jak w maju czy czerwcu, dlatego poprosiłam o zgodę na to, aby zrobić drugi press trip wiosną. Zorganizowanie dwóch wizyt przełożyło się na bardzo pozytywny odbiór polskiej perspektywy w europejskich mediach. Pokazaliśmy, że Polska jest krajem przyfrontowym, który broni wschodniej granicy Unii Europejskiej i dba o jej bezpieczeństwo, a podczas drugiej wizyty, że jesteśmy w trakcie transformacji energetycznej i dynamicznie rozwijamy się gospodarczo oraz pod względem innowacji. Dziennikarze mogli rozmawiać z ministrami i ekspertami on the record, dostawali odpowiedzi na wszystkie pytania. To później procentowało, chociażby tym, że byli bardziej zainteresowani polską prezydencją i polskimi działaniami już w samej Brukseli.

Co było najtrudniejsze do komunikowania?

Kontekst i szczegóły, szczególnie że trudno jest dziś uchwycić uwagę odbiorcy na dłużej niż minutę czy dwie. Nie jest łatwo opowiadać w takim skrócie o polityce migracyjnej, walce z dezinformacją czy skomplikowanym procesie decyzyjnym Unii Europejskiej. I to było najtrudniejsze: zbudować ten przekaz w taki sposób, żeby był krótki, jasny, łatwy do przyjęcia i miał jednocześnie w sobie element edukacji, który pozwoli odbiorcy zrozumieć, że rzeczywistość nie jest tylko czarno-biała, ale ma też kilka odcieni, a wszystko mieści się w jakimś określonym kontekście.

Są na to sprawdzone sposoby?

Musi być obraz i musi być odpowiednio dobrane słowo. Czasami łapaliśmy się na tym, gdy pracowaliśmy nad przekazem, że konkurujemy z agencjami prasowymi, z newsowcami, bo wszystko chcieliśmy wrzucić jak najszybciej i traktowaliśmy nasze media społecznościowe jako źródło informacji dla ludzi. Pracowałam w TVN 24, więc chyba tak mi zostało, że to musiało być podawane sprawnie.

Z czego Państwo są najbardziej dumni?

Jesteśmy dumni z kilku rzeczy. Zbudowaliśmy ten projekt od zera, w bardzo krótkim czasie i mamy tego realne efekty. W listopadzie 2024 roku zrobiliśmy z CBOS-em badanie sprawdzające, czy Polacy wiedzą, że obejmujemy prezydencję w Radzie Unii Europejskiej. I wtedy 41 procent badanych odpowiedziało twierdząco. Założyłam sobie, że poprawimy ten wynik o kilka punktów procentowych, a tymczasem lipcowe badanie sprawdzające rezultaty komunikacyjne pokazało nam 68 procent! Jestem dumna z mojego zespołu – włożył w pracę nad tym rezultatem całe serce i bardzo mu za to dziękuję. Jesteśmy też dumni z pomysłu, żeby owocem polskiej prezydencji było jabłko, którym zajadano się w Brukseli i na wszystkich prezydencyjnych wydarzeniach przez pół roku (Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi rozwiozło 82 tysiące jabłek). Poza tym zorganizowaliśmy konkurs dla polskich młodych artystów na gadżety prezydencji i konkurs na dziecięce logo razem z Ministerstwem Edukacji Narodowej. To był duży wysiłek pani minister Sobkowiak-Czarneckiej, której zależało, aby opowiedzieć o Unii w różnorodny sposób. Przeprowadziliśmy też kampanię informacyjno-edukacyjną, czym jest prezydencja i jakie wartości płyną dla nas z członkostwa w UE, i włączyliśmy się w kampanię fundacji Olgi Kozierowskiej „WłączeniPlus”, która promowała polskie innowacje pod hasłem „We Did It In Poland”.

Ma Pani jakąś radę dla zespołów, które w przyszłości będą się zajmowały podobnymi zleceniami? Co jest najważniejsze?

Najważniejszy jest zespół oraz plan, potrzebne jest jeszcze pozytywne nastawienie i akceptacja dla zmian i ich dynamiki.

Rozmawiała: Dorota Jastrzębowska

Kapitan prowadzi w fajne miejsce
Magdalena Sobkowiak-Czarnecka
Podsekretarz stanu, pion ds. Unii Europejskiej

Pracując przy tak ogromnym projekcie jak prezydencja bardzo ważne jest zaufanie w zespole – szczególnie przy tak dużym nakładzie pracy. Bałam się reakcji: po co tyle wymyślać, zróbmy wersję basic. Takie pomysły, jak choćby dziecięce logo, były dokładaniem ludziom niestandardowych rzeczy, ale fantastyczne było ich zaufanie, że kapitan prowadzi w fajne miejsce. Druga rzecz: mimo pracy w niesamowitym tempie nie można zapominać o wellbeingu zespołu. Należy być bardzo czujnym na potrzeby pracowników. Tak wskazana w zespole różnorodność ma swoje konsekwencje. Zdarzały się konflikty i trzeba było je na bieżąco rozwiązywać, żeby zespół mógł dalej pracować i dokończyć projekt w jak najlepszej jakości. Były jednak też plusy wynikające z tego, że wszyscy przyszli tylko na projekt. Dzięki temu wyeliminował się problem rywalizacji o awanse. To byli ludzie, którzy wiedzieli, po co tu są – każdy z nich chciał tę przygodę przeżyć.

Ten projekt był też błyskawiczną lekcją, że jako szef nie jesteś w stanie codziennie sprawdzać każdej pinezki, bo jest ich tak dużo. Na przykład na obiekcie centralnym w Warszawie, gdzie odbywały się rady nieformalne i gdzie co tydzień mieliśmy ministrów z całej Europy, pracowało kilkaset osób. Każdy działał na swoim odcinku, co sprawiało wrażenie chaosu. Kiedy jednak człowiek się temu przyjrzał, było widać, że każda z tych osób ma zadanie do wykonania – i każde z tych zadań było kluczowe. To był najciekawszy projekt, jakim zarządzałam.

(10.09.2025)