Otwarta głowa. Rozmowa z Arkadiuszem Mierzwą, Dyrektorem Komunikacji Roku 2024
Arkadiusz Mierzwa (fot. Wojciech Surdziel)
- Chyba nie ma szybszego biznesu niż branża handlowa, a w szczególności retail spożywczy. Każdy zna Biedronkę, choć raz robił w niej zakupy - mówi Arkadiusz Mierzwa, dyrektor komunikacji w Biedronce, zdobywca pierwszego tytułu Dyrektor Komunikacji Roku 2024 w konkursie AD WO/MAN. Rozmawia z nim Magdalena Soroczyńska.
Zacznijmy od początku – dziennikarstwo.
Zaczynałem w lokalnych gazetach i stacjach telewizyjnych, ale największą szkołą zawodu był TVN 24, do którego dołączyłem rok po jego powstaniu. Od początku zajmowałem się tematami ekonomicznymi. Później byłem też reporterem i prowadzącym w TVN CNBC Biznes. Przez wiele lat pracowałem z Romanem Młodkowskim. Najpierw w TVN przy programie „Fakty, ludzie, pieniądze” i w TVN 24, a potem przy tworzeniu kanału biznesowego. To był czas intensywnej nauki – od rynku kapitałowego po wielką politykę gospodarczą.
I przyszedł moment przejścia na drugą stronę.
Po około sześciu latach w TVN postanowiłem przejść do PR-u. Zostałem dyrektorem biura relacji z mediami i komunikacji zarządu Pekao SA, czyli popularnego Pekao z żubrem. To był czas kryzysu finansowego – trafiłem do banku w 2008 roku, tuż przed upadkiem Lehman Brothers. Kiedy to nastąpiło, każdy dzień był potężnym zastrzykiem adrenaliny. Dziś może się to wydawać odległe, ale wtedy naprawdę nie było wiadomo, co przyniesie jutro i jakie oblicze pokaże globalny kryzys finansowy. Komunikacja w sektorze finansowym okazała się równie dynamiczna co dziennikarstwo.
Potem jeszcze raz powrót do świata mediów.
Zatęskniłem. Ale już nie jako dziennikarz, tylko jako szef komunikacji w grupie medialnej. Dołączyłem do NC+, czyli platformy powstałej po fuzji n i Canal+. To było ciekawe, bo mogłem połączyć doświadczenia z obu stron – komunikacja w grupie medialnej to inna dynamika, bardzo bliska dziennikarstwu.
Prowadził Pan też program „Firmowe ewolucje” w TVP 1.
Pierwszą edycję prowadził Maciej Orłoś, a ja go zastąpiłem w drugiej. Bardzo ciekawy koncept, pomagaliśmy małym i średnim firmom, które były na biznesowym zakręcie. Wspólnie z ekspertami przygotowywaliśmy dla nich ratunkowe plany biznesowe. Dzięki nim wielu firmom udało się pomóc. Większość wyszła na prostą, bo takie chłodne spojrzenie z zewnątrz bardzo dużo dawało, dużo więcej niż patrzenie oczami właściciela, który ileś lat był w firmie i próbował różne rzeczy robić tak samo. To był ciekawy moment w moim życiu, kiedy mogłem łączyć dziennikarstwo i biznes w jednym. Żałuję, że program nie przetrwał – takie formaty naprawdę są potrzebne. A później zdecydowałem się dołączyć do sieci Biedronka.
Skali i szybkości tego biznesu nie da się z niczym porównać. Na nudę chyba Pan nie narzeka?
Chyba nie ma szybszego biznesu niż branża handlowa, a w szczególności retail spożywczy. Każdy zna Biedronkę, choć raz robił w niej zakupy. Biedronka jest obecna w życiu Polaków. Codziennie odwiedza nas 6 milionów klientów, mamy ponad 3,7 tys. sklepów i co roku otwieramy koło 130 nowych. Grupa Jeronimo Martins, do której należymy, jest notowana na portugalskiej giełdzie – w tym kraju rozwijamy dwie sieci sklepów, ale pod innymi nazwami. Grupa ma także sklepy w Kolumbii, gdzie działamy pod marką Ara. Ale na Słowacji, gdzie weszliśmy w tym roku, pojawiliśmy się już jako „Biedronka”. Pisana po polsku. Jesteśmy spółką rodzinną, ale notowaną na giełdzie.
Jak często zdarzają się sytuacje kryzysowe?
Może nie codziennie, ale w każdym tygodniu na pewno. Przy tej skali działalności to nieuniknione. Wyobraźmy sobie sytuację, że do sprzedaży trafia produkt z potencjalnym zagrożeniem mikrobiologicznym. Reakcja musi być natychmiastowa. Tu nie ma miejsca na długie analizy – liczy się czas i skuteczność.
Podobno pandemia była najgorszym momentem dla zespołów komunikacyjnych…
Zdecydowanie. Pamiętam to bardzo dokładnie – 11 marca 2020 roku. Organizowaliśmy wtedy inaugurację Fundacji Biedronki, chyba ostatni z normalnych eventów, jaki się odbył w tamtym czasie w Warszawie. W jego trakcie rząd ogłosił lockdown od kolejnego dnia. W ciągu jednej chwili z komunikacji fundacyjnej przeszliśmy w tryb kryzysowy – musieliśmy dostosować całą firmę do nowej rzeczywistości. Wydłużyliśmy godziny otwarcia sklepów od 1 kwietnia – wbrew powszechnym trendom. Media dzwoniły, pytając, czy to żart na prima aprilis… a my wiedzieliśmy, że to jedyny racjonalny sposób, by rozładować ruch i umożliwić ludziom robienie zakupów w bezpiecznych warunkach.
Pandemia zaskoczyła wszystkich, ale Pan twierdzi, że mieliście to przećwiczone?
Pół roku przed pandemią robiliśmy przetarg, w którym jednym z zadań dla agencji wymyślonym przez koleżankę z mojego zespołu było opracowanie planu komunikacji na wypadek... pandemii, konieczności noszenia maseczek i zamykania sklepów. W tamtym czasie można to było uznać za absurd. A potem przyszedł marzec 2020 roku i dokładnie taki scenariusz wydarzył się na żywo. To nie była magia – to przewidywanie czarnego scenariusza. Po pół roku ćwiczenie stało się rzeczywistością. Dobrze, że to zrobiliśmy. Ale nie – nie zaplanowaliśmy pandemii…
Czy są obszary komunikacji, w których – z perspektywy czasu – zrobiłby Pan coś inaczej?
Oczywiście. Praktycznie co tydzień można wskazać coś, co można było zrobić inaczej, lepiej. Zawsze warto analizować swoje działania, ale też nie zapominajmy, że decyzje komunikacyjne często podejmujemy w ułamkach sekund.
Jest takie włoskie powiedzenie, które bardzo lubię: „W poniedziałek łatwo jest typować wyniki weekendowych meczów”. I coś w tym jest – z perspektywy czasu łatwo być mądrym. Ale my, ludzie komunikacji, wiemy, że często trzeba działać natychmiast, informować na bieżąco, bez pełnego obrazu sytuacji.
Wiele nauczyło mnie sędziowanie – przez lata byłem sędzią koszykówki. Brak decyzji to też decyzja. Czasem najgorsze, co można zrobić, to odwlekanie działania. W komunikacji trzeba być gotowym na błędy, ale też elastycznym, gotowym korygować swoje decyzje, kiedy pojawiają się nowe informacje. To wymaga refleksji, odwagi i odpowiedzialności za swoje działania.
Pracując na tym stanowisku w Biedronce, musi Pan godzić komunikację sprzedażową z odpowiedzialnością społeczną? Czy to w ogóle da się pogodzić?
Dla mnie to jest jeden świat. Jesteśmy firmą komercyjną, ale jednocześnie odpowiedzialną społecznie. Wojna w Ukrainie wybuchła 24 lutego, w czwartek. Już tego dnia, na posiedzeniu zarządu firmy, podjęliśmy decyzję o bezzwrotnych zapomogach dla naszych pracowników pochodzących z Ukrainy. W kolejnym tygodniu ruszyliśmy z szeroko zakrojoną pomocą – nie tylko logistyczną czy rzeczową, ale też z dużą, otwartą akcją pomocową „Wsparcie dla Ukrainy”. W ramach niej nasi klienci mogli się dołożyć i wspierać działania pięciu najważniejszych organizacji pomocowych, z którymi w trybie pilnym podpisaliśmy umowy. Sami również wspieraliśmy je z własnych środków. Staramy się zawsze tworzyć system otwarty dla klientów, w którym łatwo i intuicyjnie można dodać od siebie „element dobra”.
Pamiętam ten pierwszy dzień zbiórki – to był chyba wtorek lub środa. Nie mieliśmy jeszcze gotowych materiałów komunikacyjnych, plakaty dopiero się drukowały. A mimo to, bez żadnej promocji, w jeden dzień zebraliśmy milion złotych. To pokazało niesamowity odzew i zaangażowanie naszego społeczeństwa.
Chciałbym tu też ciepło powiedzieć o naszej konkurencji – bo większość sieci handlowych bardzo szybko zorganizowała podobne akcje. Uważam, że reakcja branży handlowej miała swój realny udział w tym, jak Polska i Polacy jako naród zareagowali na kryzys wojenny u sąsiada.
Ma Pan zatem poczucie realnego wpływu na otoczenie, społeczność, konsumentów?
Tak. Bo takich przykładów jest więcej. Sieć Biedronka już od jedenastu lat organizuje konkurs „Piórko” i wręcza nagrody za książkę dla dzieci. Co roku dwoje debiutantów – autor tekstu i ilustracji – dostaje po 100 tysięcy złotych nagrody i szansę na literacką karierę. A wszystko po to, żeby promować czytelnictwo wśród najmłodszych. Tak, żeby Jan – jeszcze będąc Jasiem – uczył się dobrych nawyków. Inny przykład to wieloletnie wsparcie mistrzostw Polski i świata dzieci z domów dziecka – dla nich piłka nożna jest czymś więcej niż sportem. Jest szansą na lepszy start w życie. I cieszę się, że im w tym pomagamy. Tym bardziej że życie już od samego początku nie obchodzi się z nimi najlepiej.
Wynajmuję mieszkanie, przyszła ostatnio do mnie kobieta z Ukrainy. Jej pierwsze pytanie nie dotyczyło metra czy autobusu, ale: „Gdzie tu jest najbliższa Biedronka?”. Bardzo mnie to zaskoczyło.
To nie było naszym celem samym w sobie, ale myślę, że to efekt tego, jak zareagowaliśmy w czasie wybuchu pełnoskalowej wojny w Ukrainie – i jak ruszyliśmy z pomocą. Być może właśnie dlatego staliśmy się dla wielu nie tylko sklepem, ale też miejscem, które daje poczucie bezpieczeństwa.
Największym wyzwaniem w komunikacji tak dużej organizacji jak nasza jest skala – i codzienna obecność w życiu ludzi. To zupełnie coś innego niż w przypadku banku. Proszę pomyśleć: kiedy ostatni raz miała Pani kontakt z bankiem? Na ogół przez aplikację – może raz na kilka miesięcy w placówce. A jak często jesteśmy w sklepie spożywczym? Co drugi dzień? Czasem codziennie.
W ponad 3,7 tysiąca naszych sklepów każdego dnia odbywają się miliony interakcji – nie tylko zakupowych, ale też komunikacyjnych. W każdym sklepie jest 3–4 tysiące produktów, o których trzeba coś powiedzieć, coś zakomunikować. Skala tej działalności jest ogromna i trudna do porównania z czymkolwiek innym.
Trudnych sytuacji, na pierwszy rzut oka, wydawałoby się nie do ogarnięcia – miał Pan zapewne sporo.
Miałem okazję zarządzać – myślę, że bez przesady – jednym z największych kryzysów w social mediach w Polsce. To był czas powstania NC+, po fuzji dwóch platform – dawnej „n” i Canal+. A fuzje, jak wiemy, to zawsze duże zmiany. Mądrzy ludzie mówią, że każda fuzja ma swoje ofiary – i coś w tym jest. Dołączyłem do NC+ tuż po połączeniu. Wybuchł ogromny kryzys – kilkadziesiąt, a w szczycie nawet ponad 100 tysięcy ludzi stworzyło fanpage „Anty NC+”.
Byli bardzo aktywni – atakowali przez wszystkie dostępne kanały komunikacji. Oficjalnie chodziło o podwyżki abonamentu, ale kiedy zaczęliśmy naprawdę ich słuchać, czytać komentarze, analizować sytuację – zrozumieliśmy, że to nie tylko o pieniądze chodziło.
Oni czuli, że odebrano im wybór. Że połączenie platform odbyło się automatycznie, bez pytania ich o zdanie. A każdy z nas jako klient chce mieć poczucie sprawczości – opcję A, B albo C. A nie: teraz jesteś w nowym systemie i koniec. To był prawdziwy powód frustracji.
Pamiętam, jak przekonywałem kolegów z zarządu – ludzi, którzy jeszcze chwilę wcześniej byli po przeciwnych stronach rynkowej barykady – że musimy zacząć od prostego, ludzkiego gestu. Listu do abonentów. Wykupiliśmy tego samego dnia powierzchnię reklamową we wszystkich największych gazetach i stacjach telewizyjnych. I tam – nie jako „zarząd”, ale jako konkretne osoby: Artur, Julien, Christian – wszyscy podpisali się pod słowem „Przepraszamy. Ta fuzja nie tak miała wyglądać”. Takie same listy wysłaliśmy do abonentów.
Ten gest zadziałał. Nie zniknął oczywiście cały gniew z dnia na dzień, ale atmosfera się zmieniła. Z poziomu emocji „100 na 100” zeszliśmy do „30–40 na 100”. I pojawiła się przestrzeń do racjonalnej rozmowy.
Z dzisiejszej perspektywy – to było niezwykle ważne doświadczenie. Pokazało, że w komunikacji kryzysowej najważniejsze jest niezamiatanie problemu pod dywan, tylko autentyczne wysłuchanie i gotowość do powiedzenia „zrobiliśmy błąd”. I podpisania się pod tym własnym imieniem i nazwiskiem.
Co ciekawe – najaktywniejsi wtedy byli kibice klubów sportowych. Bo Canal+ to przecież transmisje meczów. A kibice to zorganizowane grupy – z silną tożsamością, gotowe do działania. To też uczy pokory – że nie mówimy do anonimowej masy, tylko do społeczności, które mają swoje kody, emocje, język.
I chociaż dziś, w 2025 roku, świat działa szybciej, a błędy można łatwiej naprawić kolejną decyzją czy komunikatem w social mediach – to tamto doświadczenie przypomina mi, że żadna nowoczesna technologia nie zastąpi prostego „przepraszam”. Wypowiedzianego szczerze i osobiście.
Gdzie nauczył się Pan właściwej reakcji w kryzysie?
To ciekawe pytanie. Na pewno w moim życiu spotkałem kilka osób, które mogę nazwać mentorami. Uważam, że osoba zajmująca się komunikacją – nie dziennikarz, ale właśnie komunikator – powinna konfrontować swoje pomysły z innymi. Bo każdy z nas ma inną percepcję, a dopiero z połączenia tych różnych perspektyw rodzi się coś bliskiego obiektywnemu oglądowi sytuacji.
Jeśli chodzi o szybkość i trafność reakcji – myślę, że wiele zawdzięczam sportowi. Grałem w piłkę ręczną i nożną, sędziowałem w meczach koszykówki, dziś regularnie biegam, gram w squasha. Sport, szczególnie ten dynamiczny, uczy podejmowania decyzji w ułamkach sekundy. Sędziowanie dało mi jeszcze jedną lekcję – jako sędzia odpowiadasz za obie strony i oceniany jesteś przez dwa obozy jednocześnie. A najlepszy mecz to taki, po którym nikt nie mówi o sędzi. To cel: być skutecznym, ale niewidocznym.
To też metafora pracy w komunikacji – trzeba działać sprawnie, ale nie narzucać się, być wyczulonym na emocje różnych stron i nie poprawiać jednej złej decyzji drugą. Bo w sporcie – i w życiu – właśnie od tego zaczyna się utrata kontroli.
Jak Pan rozładowuje stres?
Rozbrajam go przez sport – bieganie, squash – ale nie tylko. Działa też coś tak prostego jak czytanie dzieciom książek na dobranoc, na przykład tych z konkursu „Piórko”. To wycisza, ustawia priorytety, wrzuca człowieka w inną przestrzeń emocjonalną.
Wierzę też, że zmęczenie fizyczne ma terapeutyczną moc – jak człowiek się naprawdę zmęczy, to nie ma już siły się denerwować. To działa nawet na poziomie czysto fizjologicznym.
Ale nie demonizujmy stresu – on potrafi być też motywujący. Ten rodzaj stresu, który sprawia, że chcemy dobrze wypaść, że nam zależy – jest wręcz potrzebny. Paraliżującego stresu chyba nigdy nie doświadczyłem. Może mam to gdzieś w genach – ten odruch, że w trudnej sytuacji raczej się mobilizuję, niż zamieram.
Szkołę życia – i świetną bazę do pracy w komunikacji – dało mi dziennikarstwo. Pamiętam taki wyjazd w kwietniu 2007 roku jeszcze z czasów dziennikarskich – leciałem do Moskwy, żeby zrobić materiał o tym, jak polski deweloper wchodzi na rosyjski rynek i buduje wielkie osiedle w Kołomnie. Wszystko było przygotowane, research zrobiony. Lądujemy, a w telefonie kilkadziesiąt nieodebranych połączeń z newsroomu – zmarł właśnie Borys Jelcyn. Ówczesnego korespondenta stacji w Moskwie, Wiktora Batera, akurat nie było na miejscu, więc nagle musiałem porzucić temat inwestycji budowlanych, jechać pod Kreml i zacząć relacjonować wydarzenie polityczne o ogromnym ciężarze.
Nie byłem przygotowany, ale trzeba było zorganizować rozmówców, zrobić relacje, porozmawiać z byłym premierem Rosji Jegorem Gajdarem. To był taki test: przestaw się, działaj, reaguj, nawet jeśli nie mówisz po rosyjsku. A po dwóch dniach, kiedy już wracaliśmy do pierwotnego tematu budowlanego, nagle doszła wiadomość o śmierci Barbary Blidy – osoby związanej z firmą, o której mieliśmy robić materiał. I znowu zamiast o budowie osiedla nagrywałem wspomnienia współpracowników tragicznie zmarłej.
To była lekcja pokory i elastyczności. Życie i newsy są nieprzewidywalne. I właśnie to doświadczenie dziennikarskie – umiejętność reagowania tu i teraz, słuchania, rozumienia kontekstu – bardzo się przydaje w komunikacji. Bo w tej pracy też człowiek sobie coś planuje, ale potem rzeczywistość i tak pisze własny scenariusz. I trzeba być gotowym, żeby go zrozumieć i odpowiedzieć właściwie.
Jak zmieniła się komunikacja Biedronki przez ostatnie dziesięć lat?
Myślę, że najlepiej ocenią to odbiorcy – bo to do nich mówimy, to oni są naszym lustrem. Ale z mojego punktu widzenia zmieniło się bardzo dużo. Komunikacja to dziś już nie tylko słowa – to obrazy, filmy, emocje. Jeden dobry kadr, jedno dobre zdjęcie potrafi powiedzieć więcej niż czterdzieści zdań. Dlatego tak dużą wagę przykładam do jakości zdjęć, materiałów wideo – tych profesjonalnych, jak i tych kręconych z ręki, ze sklepu, telefonem. Bo liczy się autentyczność.
Nie udajemy, że jesteśmy idealni. Potrafimy się z tego pośmiać, bo wiemy, że nasze sklepy są bardzo różne – jedne fantastyczne, inne z wyzwaniami. Ale też każdego dnia chcemy być lepsi. Bo taka właśnie jest Biedronka – marka, która się zmienia, rozwija razem z Polską. W tym roku obchodzimy 30-lecie. Kiedyś byliśmy siecią z paletami – dziś nasze sklepy wyglądają jak nowoczesne supermarkety w każdej innej części Europy. I to nie jest przypadek.
Biedronka to polska marka. Portugalski właściciel – owszem – ale koncept, komunikacja, DNA – wszystko jest lokalne. W Portugalii mamy zupełnie inną sieć, inny segment biznesu, inną estetykę. A teraz z tym polskim konceptem wychodzimy pierwszy raz za granicę – na Słowację. I to będzie ciekawy sprawdzian.
A Pan jako lider zespołu jak się zmienił na przestrzeni lat?
Mam większą świadomość odpowiedzialności. Jestem wymagający, ale najważniejsze dla mnie jest poczucie odpowiedzialności i otwarta głowa. Szukam tego u ludzi – bo jeżeli ktoś ma te dwie cechy, to zrobi swoją robotę dobrze. Jeśli którejś brakuje, może być problem.
Pracuję dziś z pokoleniem, które myśli inaczej – ale nie traktuję tego jako trudność, tylko szansę. Możemy się od siebie nawzajem wiele nauczyć. Tylko trzeba rozumieć, że świat się zmienia. I jeśli chcemy komunikować skutecznie, to musimy to w tej komunikacji pokazywać. Bo inaczej przestaniemy być słyszalni – i wiarygodni – dla tych, którzy dziś kształtują społeczne postawy.
Trzeba też szukać świeżych pomysłów, bo konkurencja nie śpi. Dino depcze po piętach, Lidl trzyma poziom, a Biedronka – mimo że ma jedną trzecią rynku – musi myśleć do przodu.
No i właśnie, to „do przodu” nie zawsze oznacza więcej billboardów. Czasem to... Ryszard Petru w Wigilię za kasą.
Tak było. Pomysł, który miał pokazać, jak wygląda praca w handlu z perspektywy świątecznego dnia. Efekt? Trzy live’y z zamykania sklepu na trzech kanałach informacyjnych. To chyba pierwsza taka sytuacja w historii światowej telewizji. Ale – jak mówię – rolą komunikatora jest wyłapywanie takich momentów.
Dyskusje o tym, czy sklepy powinny być czynne w niedzielę albo Wigilię, są ważne. Dzielą, łączą, ale na pewno angażują. Komunikacja musi na to reagować. Nie chowamy głowy w piasek, tylko wchodzimy w rozmowę.
A co będzie z Wigilią 2026? – Będzie w czwartek. Piątek i sobota – święta. Niedziela – niehandlowa. Jeśli nic się nie zmieni, ostatnie zakupy zrobimy w środę, a świeże pieczywo kupimy dopiero w poniedziałek. I wtedy zapytajmy Polaków jeszcze raz, co myślą o zamkniętych sklepach.
Wspomniał Pan o uczciwości, otwartej głowie, szybkości reakcji. Co się jeszcze liczy w komunikacji?
To, co najważniejsze – normalność i dystans do siebie. Nie jestem idealny. Popełniam błędy, czasem rzucę żart, czasem coś nie wyjdzie. Ale chyba właśnie dlatego Biedronka osiągnęła sukces – bo jest normalna. Jak jej klienci. I każdego dnia robi wszystko, żeby była lepsza.
Jak się Pan poczuł jako pierwszy AdMan Dyrektor Komunikacji?
Muszę powiedzieć, że to dla mnie było spore zaskoczenie. Sam jestem jurorem różnych konkursów, miałem okazję oceniać wiele projektów. Wśród nominowanych do tej nagrody były same świetne koleżanki, z którymi dobrze się znam i naprawdę bardzo cenię ich pracę. To, że moja praca została doceniona, to był dla mnie powód do satysfakcji. Ale ta nagroda jest nagrodą zespołową i odebrałem ją w imieniu świetnego zespołu, który każdego dnia dba o to, żeby komunikacja Biedronki była prosta, skuteczna, naturalna i na temat. Żebyśmy wychodzili bez szwanku z trudnych sytuacji i umiejętnie reagowali na szanse komunikacyjne. Bez wsparcia zespołu nie byłoby tej nagrody. Korzystając z okazji, pięknie dziękuję wszystkim, którzy dołożyli do niej swoją cegiełkę.
Co poradziłby Pan młodym osobom, które chcą budować karierę w komunikacji, zwłaszcza po stronie klienta?
Przede wszystkim – otwartość na świat i ludzi. I dystans do wszystkiego. Ważne jest też ciągłe słuchanie – rozmowy z ludźmi, zadawanie pytań, szukanie inspiracji. To nie jest łatwe, sam też mam z tym trudności w natłoku obowiązków, ale to klucz do rozwoju.
I ostatnia sprawa, nie można przestawać się uczyć. Komunikacja zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Trzeba mieć też świadomość odpowiedzialności. Komunikator to nie megafon. To ktoś, kto rozumie kontekst, emocje, wartości. I potrafi słuchać, zanim zacznie mówić.
***
Ta rozmowa Magdaleny Soroczyńskiej z Arkadiuszem Mierzwą pochodzi z magazynu „Press” – wydanie nr 7-8/2025. Teraz udostępniliśmy ją do przeczytania w całości dla najaktywniejszych Czytelników.
„Press” do nabycia w dobrych salonach prasowych lub online (wydanie drukowane lub e-wydanie) na e-sklep.press.pl.
Magdalena Soroczyńska
