Bolesny koniec iluzji

Firmy przedstawiane do niedawna jako przyszłość mediów w większości stały się symbolem jednej z największych pomyłek w historii medialnej branży.

Autor: Piotr Zieliński

Gdy Shane Smith wchodził na scenę festiwalu Cannes Lions, najważniejszego dorocznego spotkania świata reklamy, marketingu i mediów, nie przypominał już dawnego buntownika z alternatywnego magazynu „Vice”, rozdawanego za darmo na ulicach Montrealu. Miał na sobie ciemny garnitur, jasną koszulę i krawat, gdy w czerwcu 2016 roku odebrał nagrodę Media Person of the Year – wyróżnienie przyznawane ludziom uznawanym za twórców przyszłości branży mediów i reklamy.

W poprzednich latach trafiało ono m.in. do Erica Schmidta (wieloletniego prezesa Google), Marka Zuckerberga (założyciela Facebooka) czy Jacka Dorseya (współtwórcy Twittera). Znalezienie się w tym gronie założyciela Vice jest sygnałem, że branża nie postrzega go już jako wydawcy, ale widzi w nim człowieka, który na nowo definiuje media.

Oficjalne uzasadnienie jury wyjaśnia, że Smith jest wizjonerem, który przekształcił niszowy punkowy magazyn w „wiodącą globalną firmę medialną dla młodego pokolenia”. Podkreśla, że Vice działa już nie tylko w internecie, ale także w produkcji filmowej, telewizji i reklamie. W uzasadnieniu nagrody pobrzmiewa przekonanie – które podzielała wtedy znaczna część branży – że przyszłość mediów nie powstaje już w redakcjach gazet ani stacjach telewizyjnych, tylko w firmach takich jak Vice.

Sam Smith chętnie od dawna podkręcał tę narrację. – Nie będziemy następnym CNN, ESPN ani MTV. Będziemy od nich dziesięć razy więksi. I myślę, że właśnie to osiągniemy w ciągu najbliższych kilku lat – przekonywał już w 2014 roku podczas konferencji TechCrunch Disrupt.

W tamtym czasie podobne słowa nie wywoływały uśmiechów pobłażania. Przeciwnie – wydawały się logiczną konsekwencją trendów, które obserwowała cała medialna branża. Młodzi odbiorcy porzucali telewizję, reklamodawcy przenosili budżety do internetu, a Facebook dostarczał mediom cyfrowym zasięgi, o których tradycyjni wydawcy mogli tylko marzyć. Prawie wszyscy byli przekonani, że oto rodzi się nowa generacja globalnych marek medialnych, które wkrótce zastąpią dotychczasowych liderów rynku. Oprócz Vice miały to być jeszcze BuzzFeed, Vox, HuffPost, Mashable, Mic czy Refinery29.

Po dziesięciu latach wszystkie leżą i kwiczą.

NOWY MODEL BUDOWANIA MEDIÓW

BuzzFeed miał zrewolucjonizować rozrywkę i newsy dla ery mediów społecznościowych, Vox Media przekonywał, że w internecie można zbudować nie tylko ogromny zasięg, ale również markę opartą na eksperckim dziennikarstwie. HuffPost udowadniał, że internet może konkurować z największymi redakcjami informacyjnymi, Mashable wyrastało na jeden z najważniejszych serwisów technologicznych, Mic miał być głosem pokolenia milenialsów, a Refinery29 – medialnym imperium młodych kobiet. Wszystkie te medialne projekty różniły się tematyką, grupami odbiorców i stylem, ale łączyło je jedno: przekonanie, że odkryły nowy model budowania mediów.

W czasach, gdy media społecznościowe dostarczały miliony odsłon miesięcznie, a inwestorzy pompowali kolejne setki milionów dolarów w cyfrowych wydawców, podobne głosy pozostawały jednak na marginesie. Do Vice płynęły więc kolejne setki milionów dolarów od inwestorów i największych koncernów medialnych świata. Dla przykładu w 2017 roku firma była wyceniana na 5,7 mld dolarów – więcej, niż wart był wówczas „The New York Times” (którego kapitalizacja giełdowa oscylowała wtedy wokół 3–4 mld dolarów) i ponad połowę tego, na ile giełda wyceniała telewizyjnego giganta Discovery Communications, przed ogłoszeniem przejęcia Scripps (9–10 mld dolarów).

Chwilę wcześniej Disney zainwestował w Vice 400 mln dolarów, a wśród udziałowców były już kontrolowany przez Ruperta Murdocha koncern 21st Century Fox oraz A&E Networks.

To była historia przypominająca biznesową wersję Kopciuszka – tyle że zamiast wróżki pojawili się inwestorzy z Doliny Krzemowej, a zamiast szklanego pantofelka – miliardowe wyceny.

Nie był to zresztą odosobniony przypadek. BuzzFeed osiągnął wycenę 1,7 mld dolarów, Vox Media przekroczyło miliard, a kolejne fundusze venture capital prześcigały się w finansowaniu kolejnych cyfrowych wydawców. Były one dla nich tym, czym Uber dla transportu czy Airbnb dla branży hotelowej.

ZASIĘG NIE WYSTARCZYŁ

Dziś entuzjazm tamtych lat wydaje się niemal niewiarygodny. Vice przeszło przez postępowanie upadłościowe, BuzzFeed był na krawędzi bankructwa po załamaniu giełdowej wyceny, a Mic został sprzedany za mniej więcej 5 mln dolarów. Mashable straciło większość swojej wartości, Quartz wielokrotnie zmieniał właścicieli, a Refinery29 podzieliło losy swojego właściciela (portal został w 2019 roku przejęty przez Vice Media).

Przez lata za chlubny wyjątek uchodziło Vox Media, które dywersyfikowało biznes, inwestując w podcasty, eventy i przejęcia innych marek (jak „New York Magazine”). Jednak i ten cyfrowy gigant musiał skapitulować pod presją rynku – w maju 2026 roku koncern został ostatecznie rozdzielony: fundusz Lupa Systems Jamesa Murdocha (syna magnata medialnego Ruperta Murdocha oraz byłego dyrektora generalnego 21st Century Fox) przejął za ok. 300 mln dolarów serwisy Vox.com, „New York Magazine” oraz sieć podcastową, a pozostałe marki wydzielono do odrębnej spółki, którą ma kierować Ryan Pauley, były prezes Vox Media (chodzi m.in. o serwisy Eater, Popsugar, SB Nation, The Dodo i The Verge).

W zdecydowanej większości firmy przedstawiane do niedawna jako przyszłość mediów stały się symbolem jednej z największych strategicznych pomyłek w historii medialnej branży. Paradoks polega na tym, że w tym samym czasie przetrwały i urosły media, które miały być największymi przegranymi tej cyfrowej rewolucji. „The New York Times”, „The Financial Times”, „The Economist” czy „The Atlantic” nie tylko obroniły swoją pozycję, ale też stworzyły jedne z bardziej stabilnych modeli biznesowych na rynku, na którym dziś wzorują się inni.

Co zatem poszło nie tak z nowymi, niedoszłymi jednorożcami?

Zdaniem Grzegorza Piechoty, eksperta Międzynarodowego Stowarzyszenia Mediów Informacyjnych (INMA) i badacza rynku mediów związanego wcześniej z Uniwersytetem Harvarda i Uniwersytetem Oksfordzkim, historia firm Vice, BuzzFeed czy Mic nie jest jedynie historią błędów inwestorów.

– Największym błędem tych mediów nie było gonienie za zasięgami, lecz przekonanie, że sam zasięg wystarczy. Wielu menedżerów wierzyło, że jeśli zgromadzą miliony użytkowników, sposób na zarabianie pojawi się później. Tymczasem sam ruch nie tworzy jeszcze biznesu. Trzeba go zamienić w regularnych odbiorców, którzy wracają do medium, budują przywiązanie do marki i są gotowi zapłacić za jej treści lub usługi – wyjaśnia Grzegorz Piechota.

NIEWIDOCZNY PROBLEM

Takie podejście nie wzięło się jednak znikąd. W tamtym czasie podobnie myślała znaczna część Doliny Krzemowej. Po kryzysie finansowym z 2008 roku świat wszedł w epokę rekordowo taniego pieniądza. Fundusze venture capital, które wcześniej zarobiły fortuny na inwestycjach w Facebook, Google, a później Ubera czy Airbnb, zaczęły poszukiwać kolejnych branż zdolnych do szybkiego wzrostu. Na celowniku znalazły się… cyfrowe media. Inwestorzy patrzyli na wydawców jak na technologiczne startupy, liczyły się przede wszystkim tempo wzrostu i liczba użytkowników, a rentowność schodziła na dalszy plan. Zakładano, że sposób na monetyzację znajdzie się później. Zresztą dokładnie tak, jak wcześniej wyglądała historia wielu technologicznych jednorożców.

Zdaniem Simona Owensa, amerykańskiego dziennikarza i analityka rynku mediów, byłego redaktora PBS Mediashift i US News & World Report, który publikował m.in. w „The Atlantic”, „Politico”, „Forbesie” czy Harvard Nieman Lab, właśnie tutaj należy szukać jednego z kluczowych źródeł późniejszego kryzysu.

– Wiele z tych firm pozyskało ogromne finansowanie od funduszy venture capital, co przełożyło się na wysokie koszty i presję na szybki wzrost. Ich wyceny opierały się na założeniu, że są skalowalne w taki sam sposób jak technologiczni giganci. Jednak kiedy platformy zaczęły ograniczać ruch kierowany do wydawców, okazało się, że są po prostu firmami medialnymi i powinny być wyceniane jak firmy medialne – wyjaśnia Owens.

Jak podkreśla, problem przez długi czas pozostawał niewidoczny, ponieważ Facebook dostarczał cyfrowym wydawcom ogromne zasięgi: rosnący ruch oznaczał kolejne prezentacje dla inwestorów, kolejne rundy finansowania i kolejne wzrosty wycen. Kiedy jednak Mark Zuckerberg postanowił ograniczyć obecność treści informacyjnych w facebookowych aktualnościach, wiele redakcji straciło główne źródło odbiorców. Wówczas okazało się, że za imponującymi statystykami użytkowników nie zawsze szły równie solidne biznesowe fundamenty. – Historia firm Vice, BuzzFeed czy Mic nie jest historią upadku mediów cyfrowych. To historia porażki modelu opartego na przekonaniu, że wzrost rozwiąże wszystkie problemy. W tym samym czasie świetnie rozwijały się newslettery, podcasty czy gospodarka twórców [ang. „creator economy” – red]. Ostatecznie okazało się, że trwały biznes można zbudować tylko na lojalnej publiczności, silnej marce i treściach, które wyraźnie wyróżniają się na tle konkurencji – mówi Owens.

ZAKŁADNICY TAJNEGO ALGORYTMU

Już w 2014 roku Ryan Chittum, komentator rynku medialnego i publicysta „Columbia Journalism Review”, ostrzegał, że wydawcy zbyt mocno uzależniają się od platform społecznościowych, nad którymi nie mają żadnej kontroli. Gdy Facebook zaczął przekonywać redakcje do publikowania treści bezpośrednio na swojej platformie, Chittum nie gryzł się w język.

– Nie chodzi o to, że redakcje i inni wydawcy mają ignorować Facebook, Google i podobne platformy. Chodzi o to, że budowanie wokół nich modeli biznesowych wiąże się z ryzykiem, którego nie sposób zaakceptować – przekonywał Chittum. Ostrzegał też, że wydawcy stają się zakładnikami „tajnego algorytmu Facebooka, który podlega wyłącznie decyzjom Marka Zuckerberga i jego współpracowników”.

W tamtych czasach nikt go jednak nie słuchał.

Nawet gdyby Facebook nigdy nie ograniczył zasięgów wydawców, model wielu cyfrowych mediów i tak miał poważny problem. W tym samym czasie, gdy nowe media biły rekordy ruchu, coraz większą część internetowego rynku reklamowego przejmowały platformy technologiczne. Zmieniała się sama logika zakupu reklam. Coraz mniej liczyło się to, w jakim medium pojawia się kampania, a coraz bardziej to, do jakiego użytkownika trafia.

W świecie opartym na danych, targetowaniu i automatycznym zakupie reklam Google oraz Facebook miały przewagę, której wydawcy nie byli w stanie zniwelować. – Reklamodawcy chcieli kupować dostęp do właściwych odbiorców, a nie do jak największej liczby odbiorców. Tymczasem platformy zaoferowały lepsze dane, skuteczniejsze targetowanie i wygodniejszy zakup reklam. Zasięg nie stracił znaczenia, ale Google i Meta potrafiły go wykorzystać znacznie lepiej niż wydawcy – mówi Grzegorz Piechota z INMA.

W efekcie wiele cyfrowych mediów znalazło się w pułapce. Potrzebowały coraz większego ruchu, by uzasadniać swoje wyceny i tempo wzrostu, ale większa część wartości tworzona wokół tych odbiorców trafiała do technologicznych pośredników. Rekordowe zasięgi coraz częściej nie oznaczały rekordowych przychodów. Na papierze firmy wyglądały coraz lepiej, ale pod powierzchnią narastały problemy, których przez długi czas nie było widać. Inwestorzy dostarczali kapitał, ale słabości całego modelu pozostawały ukryte. Gdy oba źródła wsparcia zaczęły wysychać, okazało się, że wiele firm zbudowało imponującą skalę, ale znacznie słabiej radziło sobie z zamianą uwagi odbiorców w trwałe przychody.

LOJALNOŚĆ POZWALA PRZETRWAĆ

Nie wszyscy wydawcy dali się jednak porwać logice nieustannego wzrostu. Część redakcji znacznie wcześniej zaczęła sobie zadawać pytanie, co stanie się w momencie, gdy platformy społecznościowe przestaną dostarczać kolejnych użytkowników, a reklamodawcy zaczną płacić przede wszystkim za dane i precyzyjne targetowanie, a nie za sam zasięg.

Nicholas Thompson, prezes „The Atlantic”, wcześniej redaktor naczelny magazynu „Wired”, mówi dla „Press”: – Nasza strategia od początku była odwrotna niż w przypadku wielu cyfrowych wydawców. Najpierw wyznaczaliśmy cele redakcyjne. Chcieliśmy publikować duże, ekskluzywne materiały oparte na własnych ustaleniach, których czytelnicy nie znajdą nigdzie indziej. Dopiero później budowaliśmy wokół tego model biznesowy. To podejście bardzo dobrze się sprawdziło. Dziś mamy silny biznes subskrypcyjny i silny biznes reklamowy, a oba pozwalają nam zatrudniać kolejnych dziennikarzy i finansować następne ambitne projekty redakcyjne – wyjaśnia.

Z perspektywy czasu Thompson za jedno z największych nieporozumień tamtej epoki uważa przekonanie, że ruch z mediów społecznościowych i wyszukiwarek będzie stale rósł, a wydawcy zawsze będą mieli do niego dostęp. – Wiele osób zakładało, że ruch z mediów społecznościowych i wyszukiwarek będzie stały, przewidywalny i będzie się tylko zwiększał. Dziś wiemy, że było to błędne założenie – dodaje. Jego zdaniem branża zbyt mocno skupiła się też na pogoni za skalą, a zbyt mało uwagi poświęciła budowaniu trwałych relacji z odbiorcami. – Skala pomaga rosnąć. Lojalność pozwala przetrwać – podsumowuje Nicholas Thompson.

Różnicę między strategiami najlepiej pokazują dzisiejsze wyniki. Gdy Vice przechodziło przez postępowanie upadłościowe, a BuzzFeed walczył o odbudowę biznesu, „The Atlantic” systematycznie zwiększało liczbę płacących czytelników. Założony w 1857 roku amerykański magazyn, publikujący pogłębione analizy polityczne i reportaże, zgromadził dziś około 1,5 mln subskrybentów. Wiosną 2024 roku wydawca świętował przekroczenie granicy miliona abonentów, a co istotne, sukces ten nie został zbudowany na wiralowych treściach ani pogoni za zasięgiem. „The Atlantic” od lat inwestuje w kosztowne dziennikarstwo, długie formy, reportaże i ekskluzywne materiały. Mniej więcej połowa subskrybentów korzysta wyłącznie z wersji cyfrowej, a pozostali wybierają pakiety łączące dostęp online z wydaniem drukowanym. Dziś zresztą przychody z subskrypcji stanowią jeden z filarów biznesu obok reklamy, podcastów, newsletterów i działalności eventowej. Podobną drogę przeszły także „ The New York Times”, „The Financial Times” czy „The Economist”. Te redakcje inwestowały w dziennikarstwo, za które czytelnicy byli gotowi wracać i płacić.

RUTYNA INFORMACYJNA

W praktyce o losach wielu mediów cyfrowych przesądziło coś bardzo przyziemnego: to, ilu czytelników wracało do nich z własnej woli, a nie dlatego, że kolejny raz polecił ich Facebook. Z badań prowadzonych przez Międzynarodowe Stowarzyszenie Mediów Informacyjnych wynika, że w mediach o sukcesie biznesowym znacznie częściej decyduje niewielka grupa najbardziej zaangażowanych odbiorców niż masowa publiczność pozyskiwana dzięki algorytmom i platformom społecznościowym.

Np. u jednego z dużych europejskich wydawców zaledwie 1 proc. użytkowników odpowiada za 81 proc. łącznych przychodów z reklam i subskrypcji. To zresztą nie jest odosobniony przypadek. W wielu redakcjach to właśnie tak niewielka grupa najbardziej zaangażowanych odbiorców utrzymuje biznes, a zjawisko to bywa porównywane do modelu znanego z branży gier czy serwisów streamingowych, gdzie za znaczną część przychodów odpowiada niewielki odsetek najaktywniejszych użytkowników.

Zdaniem Grzegorza Piechoty, eksperta INMA, właśnie tutaj należy szukać jednej z najważniejszych przyczyn problemów Vice, Mashable, BuzzFeed czy Mic.

– Kluczowe biznesowe pytanie brzmi nie jak zdobyć więcej kliknięć, ale raczej jak sprawić, by część odbiorców, do których docieramy różnymi kanałami, potraktowała nas jako stały element swojej rutyny informacyjnej i odwiedzała nas bezpośrednio – mówi Piechota. Jego zdaniem cyfrowe gwiazdy poprzedniej dekady bardzo skutecznie opanowały sztukę zdobywania uwagi milionów ludzi za pośrednictwem mediów społecznościowych i wyszukiwarek, jednak znacznie gorzej radziły sobie z przekształcaniem tej uwagi w trwałą relację z odbiorcą.

– Wielu wydawców uwierzyło, że trzeba wybierać między zasięgiem a lojalnością odbiorców. Nasze badania pokazują, że to błędne myślenie. Ci, którzy docierają do większej liczby ludzi, mają zwykle także więcej zaangażowanych użytkowników. Problemem nie jest więc sam zasięg. Problemem jest to, jak go przekuć w trwałą relację z odbiorcą w świecie, w którym coraz trudniej skupić jego uwagę – mówi Grzegorz Piechota.

LEKCJA Z OSTATNIEJ DEKADY

Maj 2023 roku. Od gali w Cannes, podczas której Shane Smith odbierał nagrodę dla człowieka mającego kształtować przyszłość mediów, minęło niespełna siedem lat. Vice Media ogłasza bankructwo. Jeszcze sześć lat wcześniej inwestorzy wyceniali firmę na 5,7 mld dolarów. Kilka tygodni później jej aktywa przejmuje konsorcjum wierzycieli za 350 mln dolarów (około 6 proc. rekordowej wyceny). Firma, która miała wyznaczać przyszłość mediów, stała się jednym z najbardziej spektakularnych przykładów pęknięcia bańki wokół cyfrowych wydawców.

Dziś ta opowieść wraca w nowej odsłonie. Coraz więcej użytkowników szuka informacji nie na stronach wydawców, ale w chatbotach i wyszukiwarkach generujących gotowe odpowiedzi. W wielu redakcjach powraca pytanie, które branża powinna znać już bardzo dobrze: jak korzystać z nowych platform, nie uzależniając od nich własnej przyszłości?

Zwłaszcza że wiele pytań, które wydawcy zadawali sobie dekadę temu, wraca dziś w nowym technologicznym kontekście. – Czasy, w których wystarczyło zdobywać kolejne kliknięcia, dobiegają końca. Dziś media muszą być obecne wszędzie tam, gdzie są odbiorcy: w mediach społecznościowych, serwisach wideo czy chatbotach AI. Jednocześnie nie mogą zapominać o budowaniu własnych produktów i bezpośrednich relacji z użytkownikami. Platformy mogą pomóc dotrzeć do nowych odbiorców, ale nie powinny być fundamentem całego biznesu. Wygrywać będą ci wydawcy, którzy potrafią wykorzystać ich zasięg, nie oddając im kontroli nad własną przyszłością – mówi Grzegorz Piechota.

Podobną lekcję z ostatniej dekady wyciąga także Nicholas Thompson, prezes „The Atlantic”. – Współpraca z technologicznymi gigantami może być dla mediów bardzo korzystna i warto z niej korzystać, gdy interesy obu stron są zbieżne. Problem zaczyna się wtedy, gdy wydawcy zakładają, że taki stan będzie trwał wiecznie. Historia ostatnich lat pokazuje, że platformy zmieniają strategie szybciej, niż media są w stanie przebudować swoje modele biznesowe. Dlatego trzeba być gotowym funkcjonować także bez ich wsparcia – podsumowuje Thompson.

***

Ten tekst Piotra Zielińskiego pochodzi z magazynu „Press” – wydanie nr 07-08/2026. Teraz udostępniliśmy go do przeczytania w całości.

„Press” do nabycia w salonach prasowych, App Store, Google Play, e-Kiosku lub online na E-sklep.press.pl.

 Czytaj też: Nowy "Press": rozmowa z Sofią Lebedievą, Leszek Kraskowski i premier Tusk dla wybranych

Piotr Zieliński