Strategia ważniejsza niż algorytmy. Rozmowa z Nicolette Senye

Dziś planowanie mediów to trochę strategia, a trochę reagowanie na algorytmy, choć według mnie nadal ważniejsza jest strategia. Algorytmy i AI zmieniają to, jakie treści wyświetlamy i komu. Ale marki oczekują od agencji czegoś więcej niż tylko podążania za systemem – mówi Press.pl Nicolette Senye, chief client & strategy officer w Dentsu Polska. Rozmawia z nią Kacper Peresada.

Dentsu upraszcza struktury oraz zwiększa efektywność operacyjną i integrację usług dla klientów. A Ty stanęłaś na czele zintegrowanego zespołu client managementu. To końcowy etap wdrażania Waszej strategii One Dentsu?

Jesteśmy na ostatniej prostej z wdrożeniem strategii One Dentsu. Ten proces zaczęliśmy de facto dwa lata wcześniej, a początek tego roku, kiedy stworzyliśmy zintegrowany dział client management i strategii, był przełomowym momentem wieńczącym zmiany. Tu właśnie spotykają się media z kreacją i tu podejmujemy decyzje z perspektywy całej marki, a nie osobnych silosów.

Z mojej perspektywy, jako osoby, która od lat pracuje na styku strategii, klienta i działań wykonawczych, mogę powiedzieć, że przez ostatnie dwa lata doświadczyłam przede wszystkim tego, że ten zintegrowany model naprawdę działa.

I jak to wygląda?

Efekty naszych działań były już widoczne na koniec zeszłego roku. Jako Dentsu Polska zakończyliśmy rok z wynikiem organicznego wzrostu na poziomie 4,9 proc., natomiast w samych mediach było to 12,9 proc. wzrostu rok do roku.

To nie jest przypadek. Tak działa myślenie holistycznie o kliencie, a nie przez pryzmat pojedynczych usług – osobno kreatywnych czy mediowych. Nasze firmowe podejście Innovating to Impact w praktyce oznacza to, że media są punktem wyjścia, ale połączonym z kreatywnością, zarządzaniem doświadczeniem klienta, technologią, consultingiem i danymi. A strategia Media++ pomaga nam ułożyć wszystko w jasny model.

A w praktyce?

Mogłabym powiedzieć, że media mają być trampoliną do rozwiązań, które realnie wspierają wzrost biznesu naszych klientów. I to faktycznie pokazują liczby. Jako liderka client management i strategii szczególnie mocno widzę to w innowacjach, bo to obszar, który rozwijamy globalnie. Warto wspomnieć chociażby o naszym Innovation Labie, ale też o tym, co powstaje lokalnie w tej części Europy – AI, nowe technologie, BX, które rozwijamy teraz także w Polsce. To pozwala nam budować doświadczenie klienta, które jest bardziej spójne, a także szybko testować i skalować nowe rozwiązania.

Pamiętam, że ostatnio rozmawialiśmy o tym, że marki odchodzą od inhouse’owych mediów i wracają do współpracy z agencjami. Jak patrzysz na tę inhouse’owość?

Faktycznie obserwujemy dwa kierunki – część firm zaczyna inhouse’ować, a część już się z tego wycofuje. Najczęściej inhouse’owane są działania performance’owe. Uważam, że bardzo ważne jest patrzenie na działania performance’owe i brandowe razem, bo właśnie ta synergia daje najlepsze efekty. Jeśli pytasz mnie wprost, to jestem zwolenniczką rozwiązania, żeby to pozostawało w ramach agencji.

Jest też inny aspekt – ludzki. Jeżeli działania zostawiasz w agencji, to masz większą możliwość zachowania ciągłości. Gdy masz inhouse, często masz jednego specjalistę od danego obszaru. Jeśli taka osoba odejdzie, trudno zachować ciągłość działań.

W kontekście performance’u ciekawi mnie, ile jest w tym realnej strategii, a ile reagowania na zmiany algorytmów platform. Co jest ważniejsze – strategia czy automatyzacja?

Dziś planowanie mediów to trochę strategia, a trochę reagowanie na algorytmy, choć według mnie nadal ważniejsza jest strategia. Algorytmy i AI zmieniają to, jakie treści wyświetlamy i komu. Ale marki oczekują od agencji czegoś więcej niż tylko podążania za systemem. Chcą lepiej zrozumieć konsumenta, mieć pełen dostęp do danych, widzieć jasne uzasadnienie decyzji i korzystać z narzędzi, które pomagają przewidywać i optymalizować działania. Dlatego uważam, że algorytmy pomagają, ale to strategia nadaje kierunek.

Gdzie dziś najbardziej rozjeżdża się ta mediowa obietnica wobec klientów? W strategii, w operacjach, w danych?

Z mojej perspektywy najczęściej rozjeżdża się właśnie na styku strategii, operacji i danych. Brak spójności powoduje, że obietnica mediowa nie zawsze przekłada się na realny wynik.
Marketerzy odchodzą od obsesji na punkcie „tu i teraz” i skupiają się bardziej na równowadze między działaniami performance’owymi, a budowaniem marki. Wraz z rosnącą rolą badań nad ekonomią uwagi i długoterminowym wpływem kampanii oczekują, że media będą działały zarówno szybko, jak i trwale.

Widzę trzy obszary, w których najczęściej powstaje luka. Pierwszy to strategia – rozjazd zaczyna się wtedy, gdy strategia nie odpowiada na to, co naprawdę napędza wzrost. Dziś klienci wymagają od nas nie tylko pomysłu na media, ale jasnego uzasadnienia, dlaczego działania mają być prowadzone w danym kanale, jaki to ma wpływ na markę, na sprzedaż i jak to wszystko działa razem.

Drugi obszar to operacje. Nawet najlepsza strategia nie dowiezie wyniku, jeśli operacyjnie działamy w silosach. Brak integracji między mediami, kreacją i analityką powoduje, że kampania traci spójność, rytm i efektywność.

Trzeci obszar to dane. Dziś marketerzy chcą mierzalności, transparentności i możliwości bieżących korekt, ale jednocześnie potrzebują danych, które pomagają patrzeć szerzej, niż tylko przez pryzmat kliknięć – chcą zrozumieć, jaki to ma wpływ na markę i biznes.

Dlatego najpełniejsza odpowiedź brzmi: obietnica rozjeżdża się tam, gdzie brakuje spójności między strategiczną intencją, operacyjną precyzją i interpretacją danych. Dziś oczekiwania klientów są jasne – media mają być skuteczne, elastyczne, mierzalne, ale przede wszystkim zintegrowane z celami marki i logiką wzrostu.

Gdy spotykacie się z klientami, to łatwiej przekonać ich technologicznym myśleniem czy bardziej klasyczną strategią?

To zależy od klienta. Dla nas punktem wyjścia, kiedy wchodzimy w przetarg, jest zrozumienie, z kim rozmawiamy – na ile organizacja jest gotowa na podejście technologiczne, a na ile potrzebuje bardziej klasycznej, strategicznej narracji.
Dzięki temu możemy mówić językiem korzyści, który jest dla klienta czytelny i przekonujący. Natomiast naszą rolą nie jest tylko dopasowanie się – równie ważne jest pokazywanie kierunku i stopniowe otwieranie klientów na nowe możliwości.

Czy globalne narzędzia i wytyczne nie ograniczają trochę elastyczności działania na lokalnym rynku?

Moim zdaniem globalne narzędzia – przynajmniej nasze – zdecydowanie nam pomagają, o ile mądrze łączy się je z lokalną elastycznością. I to jest dokładnie nasze podejście. Korzystamy z globalnych rozwiązań, ale równolegle tworzymy własne lokalne innowacje.

Mamy globalne narzędzia, z których korzystamy na co dzień. Chociażby Dentsu.Connect – zintegrowaną platformę opartą o AI, która zarządza całym cyklem kampanii: od briefu klienta, przez planowanie, optymalizację i tworzenie materiałów kreatywnych, aż po raportowanie.

Równolegle tworzymy własne narzędzia specyficzne dla polskiego rynku i regionu. To rozwiązania oparte na AI, które powstały u nas niedawno. Między innymi Aura, która jest takim wirtualnym researcherem błyskawicznie przetwarzającym i syntetyzującym dane, czy Trend Hunter, który wyszukuje mikrotrendy na TikToku i YouTubie – jeszcze nie będące trendami, ale takie, które za tydzień czy dwa nimi będą.

Prawdziwa siła Dentsu polega właśnie na połączeniu tych dwóch światów – wykorzystaniu globalnych assetów i dokładaniu do nich lokalnych rozwiązań.

Jak zmieniają się role pracownicze przez AI? Jakie są oczekiwania wobec pracowników i jak zmienia się podejście do ich pracy?

Tu jest kilka wątków. Mówi się, że około dwie trzecie naszych rutynowych aktywności marketingowych zostanie zautomatyzowanych, ale same role nie znikną, tylko się zmienią.
Znikać będą te elementy ról, które są powtarzalne, operacyjne – manualna optymalizacja, podstawowe raportowanie, proste zadania traffickingowe. AI szybciej produkuje też treści i usprawnia procesy.

Na znaczeniu będą zyskiwać umiejętności, których AI nie potrafi: łączenie danych ze strategią, rozumienie marki i konsumenta, interpretowanie i kwestionowanie wyników, budowanie idei, insightów, dużych kierunków komunikacyjnych i prowadzenie klientów przez zmianę.

Kluczowe staną się kompetencje hybrydowe na styku marketingu, danych, technologii, strategii i kreatywności. Według mnie najcenniejszą kompetencją będzie elastyczność. Wygrywać będą nie ci, którzy znają jedno narzędzie, tylko ci, którzy potrafią się szybko uczyć, dostosowywać i łączyć kropki.

Ciekawi mnie też, jak radzicie sobie z potrzebą bardzo szybkiej reaktywności w działaniach mediowych. Kiedyś media plan zmieniało się raz na jakiś czas, dziś co chwilę dzieje się coś, co wymaga reakcji.

Klienci się zmieniają. W działaniach performance’owych wynik widzisz tu i teraz – to akcja i reakcja. W działaniach brandowych efekt jest odroczony w czasie, ale klienci nadal je prowadzą. Gdybym miała to porównać – performance zrywa owoce z drzewa tu i teraz, ale bez działań brandowych, które to drzewo rozwijają, ono się w pewnym momencie kończy. Pojawia się stagnacja i widzimy to na rynku bardzo wyraźnie. Dlatego działania brandowe wymagają świadomej pielęgnacji, szczególnie w świecie, o którym mówisz. Performance jest łatwiejszy do zmierzenia, narzędzia optymalizacyjne są coraz bardziej zaawansowane, AI przyspiesza działania taktyczne. Z kolei KPI brandowe wymagają czasu, budżetu i bardziej złożonych metryk. Dlatego staramy się edukować klientów, że połączenie tych dwóch światów i utrzymanie właściwego balansu daje najlepsze efekty.

A jak wygląda teraz rynek zatrudnienia? Czy trudno znaleźć nowe osoby do agencji i utrzymać talenty?

Widzę dwa równoległe podejścia. Część młodych ludzi przychodzi do agencji z ambicją strategiczną – chcą zrozumieć konsumenta, uczyć się myślenia biznesowego, pracować blisko marek. Dla nich to wciąż atrakcyjna ścieżka. Ale jest też grupa, która traktuje agencję jako dobry start i trampolinę do big techów. Trudno się temu dziwić, bo zdobywają u nas kompetencje w pracy z danymi, AI i platformami, a to jest naturalny kapitał na kolejny krok.

Paradoks polega na tym, że jedno nie wyklucza drugiego. Ci, którzy mają ambicje strategiczne, i tak zdobywają umiejętności atrakcyjne dla big techów. A ci, którzy przychodzą z myślą o big techach, często odkrywają, że najciekawsze strategie powstają właśnie w agencjach.

Młodzi ludzie są ambitni i różnie definiują swoją drogę, ale oba podejścia są naturalne. A jeśli pytasz, czy trudno ich pozyskać – tak, nie jest łatwo.

To, czym mogę się pochwalić to duży odsetek ludzi, którzy do nas wracają. Chcą sprawdzić, czy trawa jest bardziej zielona u sąsiada, a potem wracają. Zdarzało się, że ktoś dzwonił po tygodniu czy dwóch. Około 10 proc. zatrudnianych przez nas osób to osoby, które powróciły do Dentsu po dłuższej lub krótszej przerwie.

Gdy patrzysz na rynek mediowy, to czy są jakieś rzeczy, które dalej robi się źle systemowo w Polsce?

To jest odwieczny problem. W Polsce rynek przetargowy jest w dużej mierze rozregulowany – szczególnie jeśli chodzi o koszty, które agencje ponoszą, biorąc udział w przetargach. Dzisiaj bardzo często przetargi kończą się wygraną albo przegraną wyłącznie kosztową. Warunki, które pojawiają się na rynku – i to po stronie różnych graczy – schodzą poniżej zdrowych standardów biznesowych. To nie jest kwestia agencji, tylko całego systemu i presji konkurencyjnej, która się na nim zbudowała. Natomiast coraz częściej widać też próby zmian tego podejścia - rozmowy o jakości, partnerstwie i realnej wartości, jaką agencje wnoszą.

Czy łączenie grup dużo zmieni na polskim rynku? Czy raczej niewiele?

Myślę, że wszyscy przyglądają się sytuacji wokół IPG i ostatnim integracjom na rynku, zastanawiając się jaki to będzie miało efekt w kontekście sposobu działania. Na początku informowano, że struktura tej grupy pozostanie bez zmian. Potem pojawiły się jednak sygnały, że na rynku polskim mogą zajść pewne modyfikacje.

To naturalne, że takie informacje mogą budzić niepokój – szczególnie w kontekście potencjalnych ruchów kadrowych wśród pracowników. My staramy się patrzeć na tę sytuację także jako na szansę, bo takie osoby mogą szukać zatrudnienia w innych grupach, więc to jest też szansa dla takich organizacji jak Dentsu. Z drugiej strony oczywiście, takie połączenia zmieniają układ sił, choćby w rankingach, bo ktoś automatycznie przesuwa się wyżej. Pytanie tylko, czy poza tym realnie coś to dla nas zmienia. Na ten moment nie widzimy, by miało to istotne znaczenie.

A dla was, jako polskiego Dentsu, miały znaczenie te informacje, że był poszukiwany kupiec na poziomie międzynarodowym?

Finalnie nie miało to żadnego wpływu na naszą działalność, choć nie ukrywam, że takie wiadomości w trakcie przetargów rodzą pytania ze strony klientów.

Tak samo w kontekście pracowników. Dlatego regularnie organizowaliśmy spotkania wewnętrzne, żeby wytłumaczyć sytuację, bo zdajemy sobie sprawę, że takie informacje mogą budzić niepokój. Klienci i pracownicy pytają wtedy, co to dla nas oznacza. Finalnie żadnych konsekwencji nie było. Działamy bez zmian.

I na koniec spytam prywatnie. Czy odczuwasz dużą presję i stres?

Myślę, że w każdym z nas jest stres i trema, ale dla mnie to coś, co mnie napędza jeszcze bardziej.

Nie na wszystko mamy wpływ, ale ja z natury jestem optymistką. Kiedy rozglądam się dookoła i widzę ludzi, którzy są naprawdę zmotywowani i chcą robić rzeczy jak najlepiej, to mimo wszystko pozostaję optymistycznie nastawiona. Oczywiście kolejny mecz możemy przegrać, ale nie będzie to nasza ostatnia rozgrywka.

Żyjemy w świecie, w którym przetargów jest wiele, więc jak nie ten, to następny będzie nasz. Chociaż oczywiście wolałabym, żebyśmy mieli taki rok jak ostatnio w mojej działce kreatywnej – mieliśmy pięć przetargów rosterowych i wygraliśmy wszystkie pięć. Było 5:0 i śmiałam się, że przeciwnikom nawet nie daliśmy wejść na boisko. I takiego wyniku życzę Dentsu także w tym roku.

Rozmawiał: Kacper Peresada

(KAP, 28.04.2026)