Prezes VP Sales WP Media: Trudne czasy to sprawdzian dla rynku. Komunikacja jest ważna

O zarządzaniu zespołem sprzedażowym w warunkach kryzysu, komunikacji i zaufaniu mówi Przemysław Mańkowski, VP Sales WP Media

Jeszcze na dobre nie wygasła pandemia koronawirusa, z której skutkami nadal się borykamy, a lista problemów znacznie się wydłużyła: wojna w Ukrainie, wysoka inflacja i hamowanie gospodarki. Co to oznacza dla zespołów sprzedaży powierzchni i usług reklamowych?

To prawda, dopiero co zdążyliśmy złapać nieco równowagi po tym, jak pandemia wymusiła na nas wszystkich zmianę sposobu życia i pracy, a staliśmy się krajem frontowym, bo wojna rosyjsko-ukraińska ma miejsce tuż za naszą granicą. Przez globalnych graczy jesteśmy postrzegani jako kraj wysokiego ryzyka, w którym firmy albo przekładają inwestycje na później, albo je ograniczają.

Ale inflacją jako ekonomista z wykształcenia nie jestem zaskoczony. Już od dziewięciu, dziesięciu miesięcy mówiłem w publicznych wypowiedziach o tym, że spodziewam się stagflacji. Obserwowałem, jak na gospodarkę wpłynęły pandemia, wprowadzenie Polskiego Ładu... 

W efekcie wchodzimy na terra incognita, bo ostatni raz ze stagflacją – wywołaną kryzysem paliwowym – mieliśmy do czynienia w latach 70. A wówczas internet dopiero rodził się w laboratoriach badawczych bądź instytutach wojskowych. To, co znamy z własnego doświadczenia, to ciągły wzrost rynku reklamy w tempie zależnym od wzrostu PKB i wzrost udziału digitalu w torcie reklamowym. Trudno przewidzieć, jak zachowa się rynek w obecnej sytuacji makroekonomicznej.

To wszystko – wojna za ścianą, inflacja, stagnacja gospodarcza – wpływa przede wszystkim na decyzje konsumentów, bo drastycznie spada dochód, który mają do dyspozycji, są też dużo ostrożniejsi w wydawaniu pieniędzy. To z kolei odbija się na poziomie sprzedaży klientów, z którymi współpracujemy jako dział sprzedaży. Ich strategie marketingowe szybko się zmieniają. Decyzje o wydatkach na reklamę są często przekładane w czasie albo podejmowane ad hoc. Klienci są niechętni do planowania długoterminowego. Nasila się presja z ich strony na osiąganie wyników, na wskaźnik ROI.

Dla działów sprzedaży, takich jak ten, którym kieruję w WP, oznacza to, że o wiele trudniej jest zawierać z reklamodawcami umowy na dłuższy czas, cokolwiek planować. Trzeba za to szybko i zwinnie reagować na zmieniające się oczekiwania klientów. Dzięki doświadczeniu i zapleczu technologicznemu potrafimy dostosować się do tych oczekiwań. 

Jak obecna sytuacja wpływa na sposób zarządzania zespołem sprzedaży?

Moim zdaniem trudne czasy weryfikują i zespoły, i przede wszystkim liderów. Warto pamiętać, że jako wydawca internetowy, uczestnik rynku reklamy internetowej już od lat jesteśmy poddawani presji globalnych graczy, takich jak Google, Facebook czy od niedawna TikTok. Mimo to od dobrych kilku lat osiągamy dużo wyższy od rynkowego wzrost przychodów. Dzieje się tak przy bardzo dobrych, również zdecydowanie wyższych od rynkowych, wskaźnikach morale i zaangażowania. 

W trudnych czasach wymagana jest jeszcze większa zwinność organizacyjna i maksymalne delegowanie uprawnień, oddawanie pracownikom podejmowania decyzji. To bardzo pozytywnie wpływa na efektywność. Oczywiście o ile wcześniej zbudowało się kulturę pracy, w której samodzielne myślenie i podejmowanie decyzji – nie zawsze trafnych – było nagradzane. Ale w sytuacji, gdy klienci często zmieniają decyzje, zdolność pracowników do samodzielnego reagowania to bardzo duża wartość dodana.

W trudnych czasach zwiększa się presja reklamodawców na wynik, ale też na produkt. To handlowcy są pierwszym punktem kontaktu z klientem, nie działy badań i analiz, które monitorują, jak zmieniają się oczekiwania rynku. Istotne staje się więc, by menedżer sprzedaży był skutecznym przedstawicielem klienta w organizacji. Tak, by jak najlepszy był przepływ informacji od klienta przez handlowca do działów, które zajmują się tworzeniem nowych produktów. Dzięki temu oferta jest dopracowana i konkurencyjna.

Czyli w trudnych czasach trzeba pracować ciężej…

Tak, ale jest pewien pułap, którego przekroczyć się nie da albo nie powinno, bo groziłoby to spadkiem morale. A to jest niepożądane. Dlatego pojawia się kolejny element tej układanki, którą jest zarządzanie zespołem sprzedaży: szukanie źródeł efektywności w optymalizacji procesów i dostępnych zasobów technologicznych. Czyli automatyzacja niektórych zadań, ale też korzystanie z wiedzy i narzędzi, które pozwalają zarządzać mądrzej i efektywniej. 

Warto też czasem wyjść poza swoje przyzwyczajenia i na przykład eksperymentować ze strukturą, ale też jeszcze uważniej przyjrzeć się zespołowi. To pozwala niekiedy dostrzec wcześniej nieodkryte talenty, osoby o nieprzeciętnych kompetencjach i zaangażowaniu. 

Gdy pracuje się w warunkach kryzysu – tak jak to ma miejsce obecnie – może pojawić się wiele zjawisk: zmęczenie pracowników, wypalenie zawodowe, wyzwania związane z pracą hybrydową, bo tak nadal pracujemy. To wszystko sprawia, że potrzebny staje się jeszcze częstszy kontakt menedżera z pracownikami. Po to, by wyczuć, co im w duszy gra. Nie zarządzanie przez excele i raporty, nie zasłanianie się stanowiskiem, ale rozmawianie z ludźmi.

W naszej organizacji regularnie badamy zespół pod kątem tych wszystkich wskaźników, które pozwalają ocenić, jakie jest jego zaangażowanie. One pokazują, w jakim stopniu udało się nam stworzyć kulturę pracy, w której między innymi handlowcy czują się zauważeni i docenieni. Czy ufają menedżerom, czy mają poczucie, że mogą się do nich zwrócić także z krytycznymi czy wręcz negatywnymi uwagami. 

Taką kulturę buduje się przede wszystkim w bezpośrednim, częstym kontakcie. Sam pamiętam o zasadzie, że im się jest wyżej, tym mniej się widzi. Zespół, którym zarządzam, liczy 200 osób, bezpośrednio do mnie raportuje dziesięciu menedżerów. Tylko szczera, otwarta komunikacja ze wszystkimi członkami zespołu daje mi szansę dostrzeżenia tego, z jakimi problemami mierzą się handlowcy, i poszukania rozwiązań.

To chyba trudne w tak dużej grupie.

Ale możliwe. Jako biuro reklamy szczycimy się bardzo niskim poziomem rotacji. I bardzo wysokim wskaźnikiem awansów wewnętrznych: zdecydowaną większość stanowisk kierowniczych i dyrektorskich obejmują ludzie z wieloletnim stażem w organizacji.

Wspomniał Pan o regularnie przeprowadzanych badaniach opinii zespołu. Co z nich wynika? Czy po wybuchu pandemii albo, ostatnio, w związku z wojną w Ukrainie i rosnącą inflacją te opinie się zmieniły?

Wskaźnik, który regularnie monitorujemy w tzw. Pulse Check, nazywa się Leadership Trust Index, czyli nakierowany jest na poziom zaufania do liderów. I to zaufanie rośnie, co jest bardzo dobrą wiadomością dla organizacji. Ale badanie to pozwoliło nam również wykryć obszary wymagające interwencji. Okazało się, że niektóre zespoły najpierw w związku z pandemią, a teraz z hamowaniem gospodarki są przeciążone pracą. Dzięki temu mogliśmy szybko zareagować, wprowadzić zmiany organizacyjne i dokonać przesunięć, by to obciążenie zmniejszyć.

Badanie pokazało też, że o ile w zdecydowanej większości wskaźników nasz benchmarking jest dużo powyżej średniej – a odnosimy się zarówno do rynku pracy jako takiego, jak i do naszej branży – o tyle w przypadku równowagi praca–dom jesteśmy na średnim poziomie. Wskaźnik ten koreluje z rangą pracownika. Wprawdzie przyzwyczailiśmy się już do tego, że pracujemy w domach, jednak w konkretnych sytuacjach łączenie tej pracy z życiem prywatnym jest po prostu trudne. Dla nas, menedżerów, są to rzeczy nowe – także z punktu widzenia nauki o zarządzaniu – z którymi wcześniej nie mieliśmy do czynienia. Zbieramy więc informacje, jakiego typu to są problemy i jak my powinniśmy się do nich odnieść, czego wymagać, a czego nie... Jak wspierać naszych ludzi, by realizując cele, nie doprowadzić do ich nadmiernego przeciążenia.

Tym, co nam się na pewno udało i co pozwala mi pozytywnie myśleć o przyszłości, jest taki wniosek z badań: zespół o wysokim poziomie zaangażowania nie traci go tak szybko, nawet gdy zewnętrzne czynniki są niesprzyjające. Nie zaobserwowaliśmy spadku zaangażowania pracowników podczas pandemii i nie obserwujemy teraz.

Co Pana osobiście motywuje do tej cięższej pracy w trudnych warunkach?

Mój cel: przeprowadzić zespół przez trudne czasy, tak, by za jakiś czas, gdy inflacja spadnie, sytuacja makro się uspokoi, nadal pracował w obecnym składzie i z takim zaangażowaniem jak teraz.

(13.09.2022)