Serwis o mediach i reklamie

O nas Pressletter

Temat: public relations

Dział: WYWIADY

Dodano: Listopad 11, 2016

Narzędzia:

Drukuj

Drukuj

Inga Songin, dyrektor marketingu i PR Żywiec Zdrój: "Procedury kryzysowe pomogły nam działać i zachować spokój"

Inga Songin (fot. materiały prasowe)

Żywiec Zdrój , producent wody butelkowanej, prowadzi kampanię wizerunkową, która jest odpowiedzią na incydent, kiedy to mężczyzna uległ poparzeniu po wypiciu substancji z butelki po wodzie Żywioł Żywiec Zdrój.

Posprzątaliście już po kryzysie?

Incydent w Bolesławcu wydarzył się 21 września i od razu podjęliśmy wszystkie możliwe działania z organami kontrolnymi, aby zarówno mediom, jak i konsumentom przekazywać na bieżąco informacje. Nie wiem jeszcze, czy da się szybko posprzątać po kryzysie, ale wiemy też, że jest ogromna rzesza lojalnych konsumentów, którzy nawet, gdy byliśmy atakowani ze wszystkich stron, cały czas nas wspierali.

Mieliście gotowy scenariusz na wypadek kryzysu?

Gotowego scenariusza nigdy nie ma, ale są procedury kryzysowe, które w takiej sytuacji pomagają i u nas bardzo dobrze się sprawdziły. Polegają one na posiadaniu procesu reakcji i zespołu specjalistów, którzy w takim momencie wiedzą, co mają robić. Szkolimy się z tych procedur regularnie i wszyscy zareagowali prawidłowo. To nam bardzo pomogło działać, podejmować decyzje i zachować spokój, który jest kluczowy.

Czego nie przewidzieliście?

Nie łatwo jest przewidzieć wszystkie decyzje. Najbardziej spontaniczną była kampania wizerunkowa, bo tego w procedurze kryzysowej nie ma. Byliśmy zainspirowani zachowaniem pracowników, tym jak ogromną mieli wiarę w nasze właściwe procedury produkcyjne i procesy jakościowe. Mieli determinację, aby wyjść z tego. Po miesiącu wypuściliśmy nową kampanię, w którą jest zaangażowanych 50 pracowników.

Bez problemu się zgodzili?

Ogłosiliśmy wewnętrznie, że mamy pomysł na kampanię i zaapelowaliśmy do pracowników, aby zgłosili się ze swoimi rodzinami. Odzew przerósł nasze oczekiwania - zgłosiło się 10 proc. pracowników. Kampania jest absolutnie autentyczna, nie było skryptów, szczegółowego planu produkcyjnego. Zrobiliśmy casting i wybraliśmy do kampanii telewizyjnej trzy osoby z rodzinami, a reszta bierze udział w kampanii digitalowej, gdzie bezpośrednio kontaktują się z klientami, którzy wsparli nas w kryzysie i dziękują im za zaufanie. Doświadczenie niesamowite, ponieważ dotychczas pracowaliśmy z aktorami, wszystko było dokładnie zaplanowane, a tutaj w pewnym sensie poszliśmy na żywioł.

Zatrudniliście agencję do pomocy?

Pracujemy na stałe z agencjami: z Young & Rubicam oraz VML, z domem mediowym MediaCom. W tej sytuacji współpracowaliśmy również z agencją MSL Group, która nas wspierała PR-owo. Spotkaliśmy się razem z agencjami i pracowaliśmy nad planem w różnych horyzontach czasowych i nawet nie wiem, w którym momencie powstał pomysł na kampanię, był on naturalny. Na początku wydawało się niemożliwe, aby zrobić to tak szybko. Trudno było nawet kupić media, bo wszystko było już sprzedane. Nie skupiliśmy się wyłącznie na sytuacji bieżącej. Szybko uruchomiliśmy myślenie: co to dla nas znaczy?

Jedną z opcji było wrócenie z regularną komunikacją szybciej, ale czuliśmy, że będąc marką, która zbudowana jest na autentyczności, transparentności, jest to doskonały moment, by pokazać nasze wartości. Wszyscy wiedzą, że kampania powstała po tym wydarzeniu i było ryzyko, że przypominamy o tym w momencie, kiedy media ucichły, ale podjęliśmy decyzję, że chcemy się z tym zmierzyć. Czuliśmy, że nie można udawać, iż nic się nie wydarzyło, chociaż prokuratura wydała oświadczenie, że po naszej stronie nie wykryto żadnych nieprawidłowości i woda Żywiec Zdrój nie była zatruta - po prostu ktoś potem coś nalał do jednej butelki. Byliśmy częścią tej historii i bierzemy odpowiedzialność za to, że niektórzy konsumenci mogli poczuć się niepewnie. W pełni to rozumiemy, ponieważ ludzie się boją - wszyscy w Polsce piją tę wodę, w tym małe dzieci. Krok po kroku chcemy odbudować zaufanie. Tym bardziej, że wina nie leżała po naszej stronie i produkty Żywiec Zdrój były i są bezpieczne.

Mieliście dużo zapytań?

Ogrom. Jeszcze tego nie policzyliśmy, bo większość konwersacji dzieje się w mediach społecznościowych. Reagowaliśmy na każde pytanie i komentarz konsumenta. Nie został ani jeden wpis bez odpowiedzi. W agencji VML pracował sztab ludzi, którzy zajmowali się tylko tym, w krytycznym momencie praktycznie 24h na dobę, łącznie z weekendami. Najwięcej niepokoju było, od kiedy media już o tym poinformowały do południa w czwartek, gdy wydaliśmy pierwsze oświadczenie. Wiele osób to uspokoiło i było widać duży spadek zainteresowania tematem. Po tygodniu zauważyliśmy, że wracamy do poziomu sprzed kryzysu.

Intensywne działania w social mediach były wcześniej ujęte w scenariuszu kryzysowym?

Nasze procedury kryzysowe trochę niedoszacowały wpływu social mediów, które reagują niezmiernie szybko. Gdybym miała radzić, to wszyscy powinni być do tego przygotowani lepiej, bo potrzebnych jest wielu ludzi, którzy muszą być bardzo dobrze przygotowani i skomunikowani z tym, co dzieje się wewnątrz organizacji, ponieważ nowe fakty spływały do nas godzina po godzinie, a nawet częściej. Udało nam się jednak zrobić wszystko, co powinniśmy, ale wymagało to ogromnej mobilizacji.

W jakim stopniu nastąpił spadek zaufania do marki?

Jeśli chodzi o biznes trudno jest mówić o wpływie, bo w tym czasie bardzo zmieniła się pogoda - mieliśmy spadki temperatury o około 10 stopni C., co zawsze mocno wpływa na sprzedaż. Pracujemy nad tym, jak ten efekt pogody wyeliminować, aby dobrze oszacować wpływ kryzysu. Jeśli chodzi o markę obserwujemy, że stali klienci z nami zostali, z czego jesteśmy zadowoleni, bo oni stanowią zdecydowaną większość konsumentów. Wiemy, że osoby, które wybierały naszą wodę pomiędzy innymi, pewnie na jakiś czas sięgną po inne marki, ale jest ich niewiele.

Wzrosła bądź spadła sprzedaż wody?

Efekt zawsze jest odroczony, bo jest on wynikową tego, jak reagują konsumenci, a my jeszcze tej reakcji nie widzimy - nie ma danych Nielsena za ten okres.

Rozmawiała Iga Kołacz

(IKO, 11.11.2016)

* Jeśli znajdziesz błąd, zaznacz go i wciśnij Ctrl + Enter

Zapisz się na nasz newsletter i bądź na bieżąco z najświeższymi informacjami ze świata mediów i reklamy. Pressletter

Press logo

PODOBNE ARTYKUŁY

Temat: Grand Press

Dział: WYWIADY

Dodano: Grudzień 22, 2016

Narzędzia:

Drukuj

Drukuj

Patryk Słowik, laureat Grand Press 2016: Słowo przekłada się na pieniądze

Patryk Słowik (fot. Adam Guz/Press)

Rozmowa z Patrykiem Słowikiem, który zdobył nagrodę Grand Press 2016 w kategorii Dziennikarstwo specjalistyczne. Na przykładzie braci Stajszczaków opisał w "Dzienniku Gazeta Prawna" w tekście „Prawdziwie wrogie przejęcie”, jak wygląda walka o spółkę – w sądzie i poza nim.

„Tekst pokazuje, że zgoda nie jest możliwa, ale też nie zawsze jest potrzebna” – tak przedstawił Pan swój artykuł odbierając nagrodę na Gali Grand Press 2016.
- W narracji medialnej pojawia się często stwierdzenie, że trzeba szukać porozumienia, dążyć do kompromisu. W tekście starałem się pokazać, że zgoda nie zawsze okazuje się właściwym rozwiązaniem. Jeśli ktoś czuje się oszukiwany przez drugą stronę, uważa, że będzie wykorzystany, to nie zawsze szukanie rozwiązania pośredniego, a takim może być zgoda, jest najlepsze.

Ale w tekście chodzi też o relacje między ludźmi i pieniądze, dokładnie o 600 milionów złotych. To duża odpowiedzialność dla autora?
- Zawsze trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, czy piszemy o historii, do której tworzymy bohaterów fikcyjnych, mających pomóc budować przekaz; czy też opisujemy coś, co wydarzyło się naprawdę, podajemy nazwiska ludzi, nazwy firm, które rzeczywiście istnieją, spierają się o coś. W tym drugim przypadku trzeba bardziej uważać na słowo. A słowo potrafi przekładać się na pieniądze – np. informacja nieopacznie zinterpretowana przez dziennikarza może przełożyć się na spadek wartości spółki, albo zaszkodzić którejś ze stron sporu. To może mieć swoje nieprzyjemne konsekwencje.

Musiał Pan zrezygnować z opisywania wielu wątków opisywanej sprawy?
- Zapoznałem się z około trzema tysiącami stron różnych dokumentów, często bardzo skomplikowanych. W takiej sytuacji zawsze powstaje problem, co należy przedstawić czytelnikowi. Na sprawę mogłem poświęcić kilka lub kilkanaście tygodni, czytelnik ma na to kilkanaście minut. I w tym czasie nie znając realiów, chce poznać odpowiedzi na swoje pytania. Oczywiście moglibyśmy opublikować 15 odcinków, opisując sprawę po sprawie, ale chodziło o pokazanie generalnego problemu – sporu o spółkę.

Na Gali Grand Press 2016 wspomniał Pan, że nie był jedynym autorem tekstu.
- Powiedziałem tak, bo dużo czasu i pracy w tekst zainwestował Kuba Styczyński, który był moim recenzentem. Uzupełnialiśmy się – ja mam wykształcenie prawnicze, piszę głównie teksty specjalistyczne. Kuba, który jest politologiem, pomógł przełożyć całość na język dostępny dla każdego, czytał zdanie po zdaniu, mówił: „nie rozumiem tego, wyjaśnij to”. Okazało się, że dla mnie wątek prawniczy był bardziej interesujący, a dla niego społeczne ujęcie problemu.

W jaki sposób wynagrodzi Pan współpracownikowi wkład wniesiony w artykuł?
- Tego jeszcze nie wiem, ale postaram się, by Kuba nie czuł się poszkodowany. Nie powinno być z tym problemu, bo znamy się od ośmiu lat, spotykamy się nie tylko na polu zawodowym, ale również prywatnie.

Tekst powstawał przez trzy miesiące. Redakcję stać na to, by oddelegować dziennikarza do pracy nad jednym materiałem przez tyle czasu?
- Realia są takie, że nie można zajmować się tylko jedną sprawą, trzeba pisać również inne teksty. Moja szefowa, Basia Kasprzycka, zdejmowała ze mnie trochę obowiązków, tak żebym mógł dwie godziny dziennie zajmować się nagrodzonym tematem. Była wyrozumiała, chociaż nie miała gwarancji, że tekst powstanie. Zdarza się bowiem, że bierzemy się za tematy, które na pierwszy rzut oka wydają się interesujące, a potem nic z nich nie wynika.

Tadeusz Płaczkiewicz

* Jeśli znajdziesz błąd, zaznacz go i wciśnij Ctrl + Enter

Zapisz się na nasz newsletter i bądź na bieżąco z najświeższymi informacjami ze świata mediów i reklamy. Pressletter

Press logo